Xác Định Nguyên Nhân Của Khoảng Cách Trong Kết Quả Công Việc

 Xác Định Nguyên Nhân Của Khoảng Cách Trong Kết Quả Công Việc: Bước Then Chốt Để Quyết Định Giải Pháp Đúng

Trong quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo, sau khi đã xác định rõ khoảng cách giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, bước tiếp theo cực kỳ quan trọng là xác định nguyên nhân gây ra khoảng cách. Đây chính là bước giúp chúng ta tránh rơi vào bẫy phổ biến: vội vàng tổ chức đào tạo mà không tìm hiểu gốc rễ vấn đề. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã từng tổ chức hàng loạt khóa học nhưng hiệu suất vẫn không cải thiện, vì họ chỉ chữa triệu chứng chứ chưa chữa tận gốc.

Hãy lấy một tình huống điển hình: Tuần trước, trưởng phòng bán hàng đề nghị tổ chức ngay khóa đào tạo kỹ năng bán hàng cho 4 nhân viên. Lý do là doanh số bán mặt hàng mới của 4 người này không đạt chỉ tiêu kể từ khi công ty ra mắt sản phẩm. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số toàn phòng và kế hoạch tiếp thị. Sáu tháng trước, công ty đã tổ chức một khóa đào tạo kỹ năng bán hàng cho toàn bộ nhân viên, nhưng theo trưởng phòng thì 4 người này vẫn chưa nắm vững. Ông tin rằng một khóa học ngắn ngày sẽ giúp họ củng cố lại.

Trước yêu cầu này, người phụ trách nhân sự không nên vội đồng ý. Tương tự như khi bạn cảm thấy không khỏe và đến bác sĩ, phản xạ đầu tiên có thể là mong muốn được uống thuốc để nhanh khỏi. Nhưng nếu biết nguyên nhân thực sự là do làm việc quá sức, thiếu ngủ và ăn uống không đầy đủ, thì việc chỉ uống thuốc sẽ là lạm dụng và không giải quyết vấn đề. Trong doanh nghiệp cũng vậy, chúng ta thường có xu hướng nghĩ ngay đến đào tạo khi thấy kết quả công việc không đạt. Tuy nhiên, đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất, vì có rất nhiều yếu tố khác tác động đến hiệu suất của nhân viên.

Vì thế, chúng ta cần dành thời gian trả lời câu hỏi then chốt: “Tại sao lại có khoảng cách này?” Việc phân tích nguyên nhân giúp chúng ta giải quyết gốc rễ thay vì chỉ chữa triệu chứng, và từ đó xác định chính xác đào tạo có phải giải pháp phù hợp hay không.

Những Nguyên Nhân Chính Gây Ra Khoảng Cách Trong Kết Quả Công Việc

Trong môi trường doanh nghiệp, khoảng cách hiệu suất thường xuất phát từ 7 nhóm nguyên nhân chính. Mỗi nhóm có những biểu hiện cụ thể:

1. Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên
   • Không liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc.
   • Không có chính sách thưởng cho người làm việc giỏi.
   • Nhân viên làm không tốt nhưng vẫn được thăng chức.
   • Cấp trên không ghi nhận thành quả.
2. Cách thức trao đổi thông tin
   • Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để làm việc.
   • Hệ thống trao đổi giữa các cấp hoặc các phòng ban không rõ ràng.
3. Thiết bị và môi trường làm việc
   • Máy móc cũ kỹ, dễ hỏng.
   • Biểu mẫu phức tạp, khó hiểu.
   • Nơi làm việc thiếu ánh sáng, quá ồn ào.
4. Cơ cấu tổ chức và quản lý
   • Cơ cấu báo cáo phức tạp.
   • Chồng chéo chức năng giữa các phòng ban.
5. Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân
   • Nhân viên thiếu tự tin vào khả năng của mình.
   • Không thấy gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu công ty.
   • Không thích công việc đang làm.
6. Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc
   • Nhân viên được giao quá nhiều việc hoặc quá ít việc.
   • Khả năng không phù hợp với yêu cầu vị trí.
7. Kỹ năng và kiến thức của cá nhân
   • Không nhớ cách làm hoặc không thực hiện đúng quy trình.
   • Thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết.

Chỉ khi nguyên nhân thuộc nhóm 7 (thiếu kỹ năng/kiến thức), đào tạo mới thực sự là giải pháp. Các nguyên nhân khác đòi hỏi những thay đổi khác: điều chỉnh chính sách, cải thiện quy trình, thay đổi phân công công việc, hoặc đầu tư thiết bị.

Cách Phân Tích Nguyên Nhân: Đặt Câu Hỏi Thông Minh

Để tìm ra nguyên nhân chính, bạn cần đặt một loạt câu hỏi thăm dò một cách khéo léo nhưng kiên quyết:

• Nhân viên cảm thấy như thế nào về kết quả công việc của họ?
• Nhân viên được khen thưởng ra sao khi đạt kết quả tốt? Có bị phạt khi không đạt không?
• Khả năng của nhân viên có phù hợp với khối lượng công việc được giao?
• Nhân viên có nhận đủ thông tin cần thiết để làm việc không?
• Thiết bị và môi trường làm việc có cản trở họ không?
• Nhân viên có thấy gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu công ty không?

Thực hành 17: Các câu hỏi cần đặt ra trong tình huống trưởng phòng bán hàng

Trong trường hợp 4 nhân viên bán hàng không đạt doanh số mặt hàng mới, bạn nên hỏi:

• Nhân viên có hiểu rõ đặc điểm và lợi ích của mặt hàng mới không?
• Họ có biết doanh số mặt hàng mới chiếm tỷ lệ bao nhiêu trong tổng chỉ tiêu của cả phòng?
• Mức thưởng cho doanh số mặt hàng mới có hấp dẫn hơn so với sản phẩm cũ không?
• Nhân viên có gặp khó khăn gì về thông tin thị trường hoặc tài liệu hỗ trợ bán hàng mới?
• Họ có đủ tự tin khi giới thiệu mặt hàng mới với khách hàng quen thuộc không?
• Quy trình báo cáo và phê duyệt đơn hàng cho mặt hàng mới có phức tạp hơn không?

Những câu hỏi này giúp bạn thu thập thông tin đầy đủ, chính xác và khách quan từ trưởng phòng, nhân viên và các bên liên quan.

Xác Định Đào Tạo Có Phải Giải Pháp Phù Hợp Không

Sau khi phân tích, giả sử bạn phát hiện các nguyên nhân sau trong tình huống trên:

• Mức thưởng cho sản phẩm mới tương đương sản phẩm cũ, nên nhân viên tập trung bán sản phẩm quen thuộc.
• Ba nhân viên không biết doanh số sản phẩm mới chiếm tỷ lệ cao trong mục tiêu chung của phòng.
• Một nhân viên mới có ít kinh nghiệm nên thiếu tự tin.

Lúc này, bạn có thể đề xuất với trưởng phòng:

• Xem xét điều chỉnh mức thưởng hấp dẫn hơn cho sản phẩm mới để tạo động lực.
• Tổ chức buổi họp ngắn để truyền đạt rõ ý nghĩa của doanh số sản phẩm mới đối với mục tiêu chung của phòng, giúp nhân viên cam kết hơn.
• Chỉ tổ chức đào tạo cho nhân viên mới, nhưng nội dung không phải kỹ năng bán hàng chung chung mà là kiến thức chi tiết về sản phẩm mới.

Nếu trưởng phòng vẫn khăng khăng muốn gửi cả 4 người đi học kỹ năng bán hàng, bạn cần giải thích: đào tạo lúc này sẽ không mang lại hiệu quả vì nguyên nhân chính không phải thiếu kỹ năng. Nhân viên đã biết cách bán hàng (họ từng được đào tạo 6 tháng trước), nên việc học thêm chỉ là hình thức, không tạo động lực thực sự. Kết quả là lãng phí thời gian và chi phí, thậm chí làm giảm sự tin tưởng của nhân viên vào các chương trình đào tạo sau này.

Thực hành 18: Đề xuất của bạn với trưởng phòng Bạn nên trình bày rõ ràng: “Theo phân tích, vấn đề chính nằm ở động lực (thưởng chưa hấp dẫn) và thông tin (nhân viên chưa hiểu tầm quan trọng của sản phẩm mới). Đào tạo kỹ năng bán hàng lúc này sẽ không giải quyết gốc rễ. Tôi đề xuất điều chỉnh chính sách thưởng và tổ chức buổi họp truyền đạt mục tiêu trước. Chỉ nhân viên mới cần đào tạo kiến thức sản phẩm.”

Bảng Tóm Tắt: Khi Nào Nhu Cầu Đào Tạo Là Có Thật

Khoảng cách trong thực hiện công việc	Nguyên nhân	Nhu cầu đào tạo
Nhân viên không biết cách thực hiện công việc	Thiếu kiến thức/kỹ năng	Có → Cần chuẩn bị đào tạo
Nhân viên biết cách thực hiện công việc	Chính sách, môi trường, động lực, quy trình…	Không → Cần thực hiện thay đổi khác

Thực hành 19: Áp dụng vào khoảng cách ở thực hành trước Giả sử khoảng cách là bộ phận bán hàng chỉ đạt 32 đơn hàng/ngày thay vì 50.

• Hệ thống khen thưởng: Có thưởng doanh số nhưng chưa gắn với sản phẩm mới.
• Trao đổi thông tin: Nhân viên chưa được cập nhật rõ mục tiêu mới.
• Môi trường làm việc: Không cản trở.
• Cơ cấu tổ chức: Không vấn đề.
• Động cơ cá nhân: Một số người thiếu tự tin với sản phẩm mới.
• Khả năng: Phù hợp.
• Kỹ năng: Đã có cơ bản.

Nguyên nhân chính: Thiếu động lực và thông tin. Giải pháp: Điều chỉnh thưởng + họp truyền đạt mục tiêu. Nhu cầu đào tạo từ trưởng bộ phận: Không có thật (chỉ cần cho nhân viên mới và tập trung vào kiến thức sản phẩm).

Kết Luận: Đánh Giá Nhu Cầu Giúp Doanh Nghiệp Tiết Kiệm Và Hiệu Quả

Sau khi đi qua ba bước: xác định khoảng cách → phân tích nguyên nhân → quyết định giải pháp, bạn đã có cơ sở vững chắc để trả lời lãnh đạo và trưởng bộ phận. Bạn không chỉ xác định được nhu cầu đào tạo có thật hay không, mà còn biết chính xác cần đào tạo gì, cho ai, và kết hợp với những thay đổi khác để đạt kết quả tối ưu.

Việc phân tích nguyên nhân đòi hỏi sự khéo léo, kiên trì và khách quan. Bạn có thể phải đối mặt với áp lực từ trưởng bộ phận muốn “giải quyết nhanh”, nhưng hãy kiên định vì lợi ích dài hạn của doanh nghiệp. Khi đã xác định nhu cầu đào tạo là có thật, bạn sẽ dễ dàng xây dựng nội dung đào tạo sát thực tế bằng cách so sánh kỹ năng hiện tại với kỹ năng mong muốn.

Có đáng để bỏ công sức vào việc đánh giá nhu cầu không? Câu trả lời là CÓ – và rất đáng. Đây là cách duy nhất để biến đào tạo thành đầu tư sinh lời thay vì chi phí vô ích. Doanh nghiệp nào làm tốt bước này sẽ có đội ngũ mạnh, hiệu suất cao và tiết kiệm ngân sách đáng kể trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

Bắt đầu ngay hôm nay: lấy một khoảng cách hiệu suất đang tồn tại trong công ty bạn, áp dụng ba bước trên và ghi chép kết quả. Bạn sẽ ngạc nhiên thấy rõ giá trị của việc “chữa đúng bệnh” thay vì “uống thuốc bừa”.